讓 Paul Graham 告訴你如何開始創業

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Y Combinator Demo Day 已經结束,但 YC 對創業公司的影響一直没有停止。在此特地整理了 Y Combinatior 創始人談創業的一篇著名文章《如何開始創業》,這篇文章來源於他在哈佛大學的一次演講,正是那次演講使得他對天使投資進行了嚴肅的思考,最終導致了 YC 的成立。

《如何開始創業》 By Paul Graham

一次成功的創業建立在以下三個條件上:優秀的合夥人,確實有需求的產品,以及盡可能少的啟動資金。絕大部分創業失敗是因為它們缺少了以上這些條件中的某一項,而那些完全具備這三點的創業往往會取得成功。

讓人欣慰的是,當你認真考慮它們的時候,這三點條件都是可行的,雖然可能有一點困難。鑑於成功的創業應該會讓創始人富有,我們可以得出結論:富有的生活是可以實現的,只是有一點困難。
如果說在創業方面只有一點我想要澄清的話,那就是:創業時,並沒有需要特別出眾的才華才能踏出的,神奇的第一步。

創意 The Idea

特別需要指出的是,創業並不需要特別優秀的創意。創業的主旨是透過給人們提供比他們現在擁有的東西更好一點的產品。可是很多人們現在擁有的產品和服務是如此之差,以至於不需要多聰明的頭腦都能想出將之改善的方法。

以 Google 為例,開始時的計劃僅僅是創造一個簡單易用不至於爛得讓人罵娘的搜尋引擎。為此他們做了三點創新:鏈結更多網頁,對搜尋結果進行排序,以及使用不帶騷擾廣告的清新簡潔的界面,因此總而言之,他們製作了一個很好用的網站。 Google 網站的技術含量是無庸置疑的,而整體計劃更是直截了當。當現在他們已經有了巨大得多的野心和發展時,這種簡單的計劃給他們帶來一年 10 億美元的收益。

世上還有許許多多的領域,和在 Google 出現之前的網路搜尋領域一樣落後。我可以想出好幾種啟發創業思路的方法,不過絕大部分歸結於以下的方式:觀察人們的某些行為和需求,並找出滿足他們需要而又不是太差的一種技術或手段。

舉例來說,目前那些約會網站做得比 Google 出現之前的網路搜尋服務還要糟糕得多。他們都使用同樣簡單的架構,傾向於用數據配對來代替真實世界的約會的重要性,水平甚至還不如一個大學生為了應付課程而做的作業。與此同時,還有很多的資金可以投注到這一領域,約會網站是一個很有價值的生意,並且有可能透過成功的運作得到百倍以上的回報。

一個良好的創意,只是創業的第一步。許多未來的創業者認為,整個創業的過程只是最初的那個主意,以及剩下的執行細節。而風險投資方對此有更清晰的了解,當一個創業者來到風投公司要求用他的創意換取進一步合作的時候,他甚至得不到一份保密協議。很顯然,一個純粹創意的市場價值,甚至不如簽訂一份保密協議的成本。

原始創意不值錢的另一個例證是,很多的創業者在其實踐過程中對他們原本的計劃做了很大的修改。微軟創始時的經營計劃是販賣編程語言等軟體,而他們現在的商業模式是在創業五年後被 IBM 掃地出門之後誕生的。

創意絕對是有價值的,但問題在於,它們很難在創業過程中轉變為收益。創意不是那種很容易讓別人按照你的思路去執行的東西,它們的價值在於其擁有者在實踐中對原始計劃不斷思考和修正的過程。
創意並不是最重要的東西,那些擁有創意的人才是。善於工作的人可以把一個爛主意變好,可是再好好主意也幫不了一個笨蛋。

ycombinator

人 People

我指的善於工作的人是什麼樣的呢?在我創業的過程中學到的最有用的東西,就是僱傭員工的標準。你能夠明白「猛獸一般的人」這個比喻嗎?這句話可能很難翻譯成其它語言,不過我認為每個美國人都明白它的意思。這是說,某些人對於他們的工作有點過於認真,以至於他們在工作的過程中跨過了職業需求的限度而進入到狂熱的境界。

對於單個人而言,這個比喻確切的意思取決於工作性質的不同:一個絕不接受客人說不的推銷員;一個在凌晨四點也不願意留下代碼中的 bug 去睡覺的駭客(原文 hacker ,在這篇文章裡不能僅指駭客,而是一個熱情的程序員,譯註);一個會冷不防打電話到紐約時報記者手機的公共關係專家;一個看到兩毫米的誤差就會覺得渾身不舒服的設計師。

在我的公司裡,幾乎每個人都是一頭猛獸。我的銷售主管,那個女人的頑強甚至讓我對她電話另一頭的潛在客戶感到歉意。你都可以感受到他們在電話線那頭掙扎,像魚鈎上的魚一樣,但是在簽約之前,他們絕對不會得到任何逃跑的機會。

想一想你所認識的人,你會發現「猛獸」形態是很容易找到的。想像某些人的樣子,然後在心裡描繪下他們做那些「猛獸般」行為的狀態。如果你發笑了,說明他們不是那樣的人。在一個大公司中,這樣的狀態可能是不必要甚至不需要的,但在創業中,「猛獸」般的工作態度是絕對必須的。

對於駭客,我們有一些額外的標準。他確實特別聰明嗎?如果是,他能夠一絲不茍地完成一份工作嗎?還有最後,鑑於部分很優秀的駭客會有一些不良癖好,我們是否能夠忍受他們和我們一起工作也是指標之一。

而最後的測試只能篩選掉很少一部分人。我們可以接受一個天才的任何缺點,除了不斷抱怨的那些。不過這些人通常不怎麼優秀,所以我們的第三個測試基本上只是之前的補充。

大部分情況下,當那些討厭的人努力裝聰明的時候,他們會變得讓人難以容忍。其實,越是聰明的人越是不會為此感到困擾。所以你會發現,那些充滿天才的人總是較易使用「我不知道」「也許你是對的」和「我對xx事情不太了解」這類的句式。

這種技巧並不是一直有用的,因為人很容易受到環境的影響。在MIT的顧客滿意部門,好像有一種叫做「裝成一個什麼都知道的猛男(我喜歡這個詞,譯註)」的傳統。聽說這種態度最早起源於 Marvin Minsky(圖靈獎得主,譯註),而與此相類似的所謂典型飛行員姿態,則是來自於 Chuck Yeager(知名戰鬥機飛行員,猛男一個,譯註)。就算是真正才華出眾的人,在這個環境裡也會顯得有點太猛,所以你只能忍受他們。

這種人才選擇方式讓我們擁有 Robert Morris 了,我所見過最會說「我不知道」的一個人。 (至少在他成為 MIT 的教授之前)。沒有人會對 Robert 有所抱怨,因為他顯然比任何人都要聰明,難得的是還沒有任何脾氣。

就像絕大部分創業活動一樣,我們公司最初的合夥人僅僅是一群好朋友,而且連員工的招聘都主要通過朋友關係來進行。這是創業公司和大企業最顯著的區別。和某人交幾天朋友,能體會到大公司在面試中永遠問不出的東西。

創業大半發生在大學周圍,是因為那裡是有才智的人的聚集地。 MIT 和史丹福周圍佈滿了高科技公司,並不是因為他們的學生在課堂上學到的東西。其實只要學校允許,他們寧可在課堂上唱野營歌

如果你想要創業,和大學裡的天才們一起進行會帶來更好的機會,所以理論上來說你要努力和你在大學裡看到的每一個聰明人交朋友,對嗎?答案是不。優秀的技術人員不喜歡目的性很強的交流方式,你的努力不會有回報。

在大學裡,你該做的是專注於你自己的項目。就算你不想創業,一個好的技術人員也應該做到這一點,因為這是唯一能夠真正學會程式技術的方式。在某些項目裡你將會和別的學生合作,而這是最好的結識優秀駭客的方法。有些項目可能會進化成一個值得創業的機會,不過我建議不要對此太過執著。別強制自己做任何事,只要和你欣賞的人一起做喜歡的工作就行了。

理想狀態下,你會需要2至4個合作者。只有兩個人的創業是很困難的。而單獨創業者,將會發現自己面臨著巨大的精神壓力。即使是比爾蓋茲,傳說中無視壓力的名人,仍然需要找一個合作者一起創業。不過你確實不需要像一張全家福照片一樣多的合作夥伴,一方面是因為創業初期並不需要太多人,另一方面是因為越多人就越多分歧。在只有兩三個人的情況下,你們會因為失敗的壓力迅速地處理不同意見。而7、8個人一起幹的時候,任何分歧都可能長時間逗留並造成分裂的小團體。投票表決並不是好方法,全體一致才是創業的需要。

很多情況下,一個新公司都是基於技術型產業而建立,所以創始人需要招收技術人員。在網路泡沫時代,很多商科出身的創業者尋求優秀駭客的幫助來製造他們的產品,其結果被證明並不理想。生意人對於技術問題並不理解,因為他們不知道產品的發展有哪些可選項,會面臨什麼困難,有什麼優勢。而且他們也分不清哪個駭客更優秀,就算對於計算機領域的同業,人們也很難分清誰更優秀的問題,而一個單純的生意人在挑選的時候就更像一場輪盤賭了。

那麼在創業時,商科背景的人是否是必須的呢?這個問題並沒有確定的答案。當我創業的時候,我們認為是需要的,所以我們向周圍的專業人士詢問關於「商場的奧秘」的知識以及他們願不願意做我們的總經理。不過他們都拒絕了,所以我只能自己來當。不過後來我發現,做生意也沒有那麼困難和神秘,並不像物理學或者醫學那樣需要大量的學習,只要努力讓別人買你的東西就好了。

我認為,之前我把做生意看成是很神秘的東西,原因在於我本身對它有厭惡感。我希望在純淨而高度腦力化的軟體世界中工作,而不是和庸俗的客戶及他們的蠢問題打交道。不希望參與某項工作的人往往會用一種保護性的能力不足來作推拖。 Paul Erdos(著名數學家,譯註)是很典型的例子,人們看到他甚至不懂得如何把一顆柚子切成兩半。所以別人不得不為他做所有的生活瑣事,從而讓他能夠把自己的全部時間投注在數學研究。 Erdos 是一個極端的例子,不過絕大多數做丈夫的或多或少使用相同的手段。

當我必須放棄我的保護性能力不足之後,我發現做生意並不像我之前想像的那麼困難和無聊。生意經中有很深奧的部分,例如稅法和衍生產品的定價,但你無需在創業的時候掌握它們。所有創業所需要的知識在任何商學院甚至大學建立起來之前就已經被人們所熟知了。

如果你嘗試在福布斯400強的管理者名單中標記出 MBA 學歷的名字,你就會對商學院有新的重要認識。第一個 MBA 在第22位出現,Phil Knight,Nike 的 CEO。前50名中只有4個 MBA 學歷,而相對的,福布斯400強中的管理者有相當大一部分是技術背景的。想想 Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore.(這些名字我想不需要翻譯了。譯註),高科技類產業的規則看起來是由技術員而非生意人制定的。所以如果你希望用兩年的時間給你未來的創業增添一點資本,學會一點駭客技術看上去比讀 MBA 更有用。

有一個重要理由會讓你希望把一個商科背景的人加入到創業的隊伍中:總要有個人願意並且能夠關注客戶的需求。有些人認為,只有商科背景的人能做這件事。優秀駭客能夠製作軟體,不過不能設計它們。這種話及其荒謬。駭客沒有理由因為懂得設計軟體就不理解客戶需求,純正的生意人也沒有理由不懂得設計軟體卻能神奇地理解它們。

無論如何,如果你不能靠自己探尋客戶需求,你就必須尋找一個能夠這麼做的合夥人。這是技術創業中最最重要的一環,絕大部分的創業是因為這個環節而失敗的。

客戶需求 What Customers Want

並不是只有創業公司需要擔心客戶需求。我認為絕大部分公司失敗的主要原因就是他們不能給客戶提供想要的東西。以餐館為例,絕大多數餐館最終經營失敗,其中約有四分之一甚至在第一年就關門大吉。可是你記得曾經有哪一家能做出真正美味的食物的餐館倒閉嗎?

餐館只要能做出真正美味的食物就足以應付一切。優秀的口味帶來高昂的價格,擁擠的人群,喧囂,熱鬧的氛圍,坐滿的座位,甚至態度惡劣的服務,而顧客們還是趨之若鶩。當然確實存在一些口味一般而靠小噱頭吸引顧客的餐廳,但這樣的經營方式會帶來很大的風險。直接提供美味可口的食物才是最為簡單有效的方法。

在技​​術創業中,情況也是一樣。你可能聽說過創業失敗的各種理由,可是有聽說過擁有一個極端受歡迎的產品的公司失敗的例子嗎?

幾乎每一個失敗的創業案例,最終的問題都是其客戶失去了對其產品的需求。基本上,所有的失敗看起來都是由「資金不足」所直接導致的,可是他們弄不到資金的原因幾乎都一樣:產品太爛,或者根本就沒有一個完成的產品。

當我列出所有創業者都需要做的工作的時候,曾經很想要盡快作出一個產品的第一版。幸好我沒有決定這麼做,因為這種急功近利的方法不利於做出顧客想要的產品。只有通過發行試用版並根據客戶反饋不斷調整,才是創造出適合客戶需求的產品的唯一方法。

另一個方法是我稱為「孤注一擲」(Hail Mary) 的策略。你可能對一個產品做出詳細的計劃書,僱傭一整隊的工程師來開發它,一年之後發現你投入的二百萬美元變成了一堆沒人要的垃圾。在網路泡沫的時代,這種情況並不少見,尤其在那些商業氣息很濃的公司進入電腦技術領域的時候,他們都以為開發軟體產品是一件可以完美地按照計劃進行的事情。

我們從不認同這種做法。作為一個 LISP 流的駭客(程式語言的一種,兩大駭客入門語言之一,另一個是 Perl,譯註),我遵循著快速原型開發的傳統。並不是說這種方法是用於開發任何程式(至少不在這篇文章裡),不過這種方法對創業階段需要的軟體而言是絕對必要的。

就像大部分創業公司一樣,我們進入實際操作階段以後對我們的計劃進行了修改。一開始我們的目標客戶是網路諮詢公司,可是他們顯然不喜歡我們,因為我們的軟體使用過於簡單又配有自己的網站,他們的客戶甚至可以直接把他們炒掉。我們認為還可以做一些線上目錄供應商的生意,因為線上銷售可以成為他們現有生意的良好擴展。不過在1996年,這種生意很難做。公司的中層管理人往往把網路營銷視為一項多出來的工作,而不是一個機會。

我們總算得到了一些有進取精神的需要目錄服務的公司的訂單。其中還包括 Frederick’s of Hollywood(有名的女裝內衣…!!-_-,譯註),那巨大的工作量真是對我們的服務能力的一大考驗。不過大部分的客戶都是些小公司,希望在網路上尋求機遇的個體商戶。有一些客戶擁有自己的商店,不過大部分都只在線上銷售。所以我們把目標轉向這些小商販來取代原本計劃中的網路諮詢公司和大型零售商,也因此我們需要把軟體做得更簡單易用。

從這些經驗中,我學會了一個重要原則。使你的技術易於使用是永遠值得花精力去做的事。駭客們已經習慣於和電腦打交道所以不了解普通人對於不熟悉的軟體懷有的恐懼心理 Stephen Hawking(史蒂芬.霍金,譯註)的編輯告訴他,他每在書裡放進一個公式,書的銷量就會減少一半。當你致力於使你的技術易於使用時,這條曲線將隨著你使軟體簡化的程度往上傾斜。易用性方面 10% 的進步,會帶來的收益將是兩倍的銷量而不是僅僅 10% 的增長。

那要如何探尋客戶的需求呢?觀察。展銷會是觀察客戶的最佳選擇之一,它們往往不是用來爭取新客戶的,而是用來做市場調查的。在展銷會上我們並不僅僅做一些簡單的演示,我們還教客戶建設自己的線上商店的方法。同時我們能夠觀察他們使用我們軟體的情況,以及和他們討論關於產品的進一步需求。

大部分人把創業當成建設一家像 Apple 或 Google 那樣的公司來看待。這些公司名氣響亮,人盡皆知。但對於任何一個創業公司來說,在利基市場(類似於細分市場,長尾概念)上或者基礎工業領域中還有20個以上可以成就大事業的機會。所以當你希望創業成功的時候,最好把賭注投注在這些方面。

從另一個角度來說,在已經有一個強大的品牌產品的市場中創業,成功的機率是相當小的。在「藍海」(參見長尾理論)中才有最好的創業機會。因為創業的基本原則是給人們提供比他們現在使用的東西更好一點的產品,所以那些目前水平低下的產業中才蘊藏著最好的機會。相信我,你不會找到一個比大公司的IT部門的工作更爛水平的領域了,那些企業每年花費巨資在使用的軟體上,可是回報卻是一大堆的麻煩。這種不公平的現象意味著巨大的機遇。

如果你想要找一個創業的機會,你可以嘗試找一個中等規模的非技術公司待幾個星期,專注​​於觀察他們和電​​腦應用有關的活動。大部分優秀的駭客都不能夠理解普通的公司員工對於電腦的恐懼心理,就像美國的富人們無法理解巴西貧民窟發生了什麼一樣。

當創業開始的時候,嘗試為小公司寫一些適合他們的軟體,因為這樣更容易賣出去。給大公司提供比他們現有的垃圾系統更好一點的垃圾軟體,是一件很花時間和金錢的工作。就算你可以用一隻手駭掉 Oracle 的系統,你也不可能競爭過他們的銷售人員。所以如果你希望用你較為優秀的技術水平爭奪客戶,先從小公司做起。

從戰略上來說,小公司業務更適合創業中的企業發展。在技​​術領域,低端產品總能侵蝕高端市場。把一些便宜貨改的好一些,其難度遠小於把那些更好的軟體改的便宜一些。所以低端出身的產品經過市場中的發展和創新,會逐漸地進步到可以打入高端市場的境界。 Sun 公司的主機就是其中的典範,而 Intel 在和 Sun 合作的過程中完成這個過程,微軟的 Word 軟體透過插頁和設計框架的簡單功能打入桌面文書處理軟體的競爭中,大眾型的數位相機生產商也會製作供給專業人士的昂貴玩具。 Avid 在錄像處理系統中的發展,Apple 緊隨其後的成長,Henry Ford 在已經被遙遙領先的汽車製造業中的成功,都是依靠這種模式。一種便宜而好用的產品,不僅是你創造銷售額的利器,而且能夠幫助你開拓更大的市場份額。

如果有任何競爭對手的價格和易用性比你的產品優越,那你就要當心成為別人的靶子了。

籌集資金 Raising Money

要使任何創業活動實現,你首先需要的就是啟動資金。有些創業公司是自給自足的,比如微軟,但絕大部分做不到。我認為明智的做法是尋找適當的投資人,因為依靠自有資金創業,你基本上只能做一個諮詢類的公司,而這類型的業務很難轉換成一個實業行的事業。

從資本角度考慮,創業就像一場考試。創業致富的方法並不是佔有全部的股份,而是盡可能地最大化公司成功的機會。所以較好的做法是用一些股份來換取更高的成功機率。

對於大部分職業駭客而言,尋找投資者是一件神秘而可怕的事情。其實讓我說,這只是一項簡單乏味的工作。首先你需要幾萬美元的啟動資金來開發你的軟體的原型的費用。這種投資稱為「種子資金」,只是小額的投資,而獲取它們其實也很簡單:只要開口問別人行不行就是了。

一般而言,你可以從那些獨立投資人那裡獲取種子資金,這種投資稱為「天使投資」,投資人往往是曾經靠技術創業成功的人士。在種子階段,投資人並不要求你有一個詳細的商業計劃,他們會根據你的介紹做出快速的決定,有時資金在一周內就會到位——只要一份簡單的合同。

我們啟動 Viaweb 的資金是從我們的朋友 Julian 那裡得來的一萬美元天使投資,而且他還給了我們更多的幫助。身為企業律師的他曾經是一個公司的CEO,所以我們從他那裡得到了很多關於做生意的建議,還省去了我們處理自己的法律問題的麻煩。另外,他還帶給我們另兩位天使投資人,解決了我們下一步的資金問題。

有些天使投資者,尤其是那些有技術背景的人,可能會只憑一個測試版的軟體或者一次口頭說明就相信你的創業計劃。但是大部分投資人都會想要一份詳細的計劃書來搞明白他們到底投資了什麼。

回想起來,當時我們的天使投資人問我要商業計劃的時候,我確實為它發了好多的愁。「商業計劃」,它顯然涉及到「商業」這個新奇的玩意,所以我覺得我得參考一些相關的書籍來學習怎樣寫好它,但是從書中卻完全找不到答案。基本上,投資人會希望你給他們一個大體的描述包括你想做什麼和它能怎樣賺錢,還有你自己的簡歷。你只要坐下把你曾經告訴過別人的那些希望寫下來就好了。這件事情其實不需要花一整天去做,最重要的是你還能在寫下你的計劃的過程中得到許多的啟發。

得到投資以後,你要做的是建立一家公司。大致上開辦一家公司並不困難,但問題在於你很難決定哪些人會成為你的合作夥伴以及你們各佔多少股份。兩個同等水平的人平分並不困難,但是當你有好幾個在工作在不同領域和層次的合夥人的時候,合理分配股份將是無比痛苦的。不過無論如何,只要你們決定好了,這件事情就不能改變。

對於這件事,我沒有什麼好的建議。我只能說,你該盡力去做,努力做好它。不過實在要說的話,我有一個實踐中的經驗就是,當每個人都覺得他們得到的股份相對於他們的付出而言算是吃了一點小虧的時候,你的股權分配方式是最好的。

當然除了合作之外,開辦一家公司還有很多事情要做。保險,營業執照,勞動補償,和國稅局打交道。我不太清楚還有什麼事情在清單上,因為我們的公司完全跳過了這些玩意。1996年當我們得到了足以創業的投資時,我們也得到了一個了不起的CFO,他把一切安排的妥妥帖帖的。不管怎麼說,就算你沒有把開辦公司時該做的每件事都完成,也不會有人衝過來把你逮捕歸案。對於創業者而言這真是天大的好事,不然鬼還敢去創業。

如果你得到投資又不能及時開辦公司,你的部分合夥人將會有自己先出去單幹的想法。這種事經常發生,而它對你們而言是很危險的。所以當你決定創業並分配好股權的時候,你應該讓所有的合夥人簽署一份將所有人的創意所有權歸屬於公司的協議,以保證每個人都只能為公司服務。

(如果我們在演電影,接下來的場景將會伴隨著不祥的音樂)

當你這麼做的時候,首先你要問清楚每個合夥人他們還簽署過什麼協議。對於創業公司而言最麻煩的問題之一就是知識產權問題。我們曾經有過,而它差點就把我們搞垮了,比任何一個競爭對手都更接近…

當我們正要被別的公司收購的關鍵時期,我們發現一個合夥人早些時候簽署了一份將他的創意所有權交給某大公司以換取進入大學的助學金的協議。理論上來說,這份玩意說明別人在我們的軟體產權中佔了很大的一份。所以我們不得不對收購行動採取急剎車來應付這一問題。鑑於我們即將被收購,當時我們的現金流降低到一個很低的水平,而這個問題使我們不得不補充資金以維持公司的運行。可是當你們公司頭上有知識產權問題存在的時候是很難找到投資者的,沒人願意冒著個險。

我們當時的投資人得知我們現金短缺之後,立刻進行了一些針對性的活動。我並不想在這裡詳述,除了告訴各位所謂「天使投資」,僅僅是名字好聽而已。創始人被要求在留下詳細的服務器操作方法給投資人之後離開公司,而當這種事情發生時,收購企業把它當成壓價的砝碼。

這些問題最後奇蹟般地得到解決。投資人回來了;我們的公司得到了新的估價;而那個大公司給出一份對我們的軟體不擁有產權的聲明;而6個月以後我們被 Yahoo 以比前一家公司高得多的價格收購。所以這還算是個皆大歡喜的結局,雖然我的壽命可能因為這次事件被縮短了幾年。

別犯我們的錯誤,在你開始創業之前搞清每個合夥人的知識產權歸屬問題。

當你建立你的公司以後,可能你會覺得,去敲有錢人家的門,請求他們為你們的小主意提供上萬的貸款,是一件很冒昧的事情。不過如果你站在有錢人的立場上看,這件事情是很容易實現的。他們都在尋求良好的投資機會,如果你的項目真的有錢賺,實際上他們很願意提供資金。甚至他們可能這樣想:這傢伙會成為下一個 Google 嗎?

通常天使投資金對創業者而言是一樁公平的買賣。他們和你分享股權及遠期收益,而他們的股份取決於你對自己公司的預期。如果你用百分之X的股權換取Y 的資金,這意味著你對整個公司的定價。例如,如果你用5%股權來換取10萬美元,那意味著你的公司的價值是2百萬美元。

至於你如何判斷自己公司的價值,並沒有一個固定的方法。某種意義上來說,創業公司就是一場賭博。當我創業的時候,我並沒有認識到這點。 Julian 認為我們應該把公司定價幾百萬美元,而我認為把當時我們僅有的幾千行代碼換算成幾百萬美元是一件荒唐的事。最後我們把公司定位於100萬,因為 Julian 說沒有人會為了價值一百萬以下的公司投資。

那時我還沒有了解到,我們公司的價值並不取決於我們當時所寫的代碼。它還取決於我們正確的思路和創意,以及之後我們付出的諸多努力。

籌集資金的下一步是接觸真正的風險投資公司。不過不要等到你的錢都快見底了才找他們,風投做出決策是很慢的,他們需要花幾個月。而當你和他們周旋的時候,最好不要現金短缺。

從風投那裡搞錢比從天使投資人那裡搞錢麻煩得多。資金數額通常上百萬,所以整場交易需要你更多的時間和精力,來面對更繁重的工作。

有時候風投會希望在公司裡設置一個他們選定的CEO,因為他們會覺得你需要一個有商業背景,成熟穩重的領導者。也許有時候這是對的,不過比爾蓋茲白手起家的時候又沒有經驗又沒有商科背景,而看上去他混得很好。賈伯斯用了一個成熟穩重有商業背景的人來管理他的公司,結果差點毀了它。所以我認為那些所謂成熟穩重有商業背景的傢伙們得到了過高的估計。我們曾經把他們稱為「播新聞的」,因為他們都梳著乾淨的頭髮,用一種深沉而自信的聲音講話,而且除了提詞裝置上顯示的話之外什麼都不知道。

我們和不少風投接觸過,但最後決定完全依靠天使投資金進行我們的創業。主要是因為我們害怕一個名牌風投公司會用一個新聞播報員來收拾我們。如果他只是在那裡擺擺樣子,那還好。可要是他想要干涉公司運作怎麼辦?這將會造成一場災難,我們的軟體太複雜了,他根本不可能弄懂。我們公司的核心價值都在先進的技術上,因此基本上所有的戰略決策都是依據與我們的技術發展的,對此我們不需要外行人多嘴多舌。

這也是當時我們的軟體沒有上市的原因之一。在1998年我們的CFO曾經建議我做這件事。那時候你可以通過做一個類似於狗糧專賣的入口網站來成為一家優秀的售賣有利潤的真實產品的上市公司。不過我害怕這會導致我們搞來一個播新聞的,那種所謂「有華爾街腔調的人」。

我很高興看到 Google 給了這種趨勢一個巴掌。他們上市的時候根本不理睬所謂的華爾街腔調,而華爾街的投資者也不買他們的股票,現在華爾街的所有人都想要踢自己的屁股了。他們會學會重視下次機會的,有利可圖的事情他們總是學的很快。

你會有很多的機會和風投們打交道,比你想的要多得多。因為這世界上有很多很多的風投公司,而根據我跟他們打交道的經驗——你也會學到的——這完全是個賣方市場。就算現在,市場上也有無窮多的空閒資金在尋找優秀的投資機會。

風投公司是金字塔型的,在頂端有像 Sequoia 和 Kleiner Perkins 這樣的名人,但是其下有許許多多你聽都沒聽到過的傢伙,其共同點就是他們的一塊錢就是值一塊錢。大部分風投的人會告訴你,他們不僅提供資金,還提供關係和建議,如果你是在和 Vinod Khosla 或 John Doerr 或 Mike Moritz 談交易,這是沒錯的。不過這些建議和關係是很昂貴的,而你會發現他們的手下不同層級的人按照職位大小其智商直線下降。從金字塔的頂端下來一點你就會不得不和那些只懂從 Wired 雜誌上獲取新知識的銀行家談生意了。(你們的產品使用XML嗎?)(不明白,程式員才懂的蠢話吧,總之就是火星人的意思,譯註)所以我建議你們對所謂的經驗和關係的價值保持懷疑態度。基本上,風投只是資金的來源,我傾向於和任何最快提供資金的人談生意。

你可能不知道該告訴風投多少關於你們的情況。鑑於他們可能有一天投資於你的競爭對手,你應該盡量誠懇。良好的計劃不需要藏頭露尾,不過也不需要太透明。總而言之,就像許多風投說的,他們對於創業者的興趣大於對項目的興趣。他們和你談你的計劃主要是為了評價你這個人,而不是你的創意。所以只要你表現得明白你在做什麼,你也可以保留一點隱私。

和盡量多的風投交流,即使你不想要他們的錢。因為:
a)他們可能帶來希望收購你的公司的人,
b)如果你表現得很強勢,他們就不敢投資到你們的競爭對手身上去。如果你只是想讓他們認識一下你而不是問他們要錢,接觸風投最有效率的方式是,在某些創業公司的展銷會上向他們展示。

當你真的得到了啟動資金以後,該如何使用呢?盡量節省著用,這是我的建議。幾乎每場失敗的創業都是直接因為資金斷檔造成的。當然其中可能有很多更深層次的原因,但是這個最的直接原因是我們應該努力避免的。

在網路泡沫時期,幾乎每個創業公司都想著「快快搞大」。理想狀態下這意味著盡快爭取到更多客戶,但實際操作的時候卻很容易演變成馬上僱傭很多員工。就算你能避免如果你能爭取到許多客戶,那敢情好,可是這種期望往往是不切實際的。人們總是想要第一個進占市場然後囊括所有客戶,一點空間都不留給競爭對手。不過我認為在絕大部分生意中先入優勢都不會大到這種境界。我們再次以 Google 為例,當他們創始的時候搜尋引擎市場看上去是一個壟斷市場,大企業依靠百萬美金的營銷創立他們的品牌效應:Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi。顯然1998年對於加入搜尋引擎的競爭是太晚了一點。

不過 Google 的創始人們發現,品牌在搜尋領域幾乎沒有什麼價值可言。你只要在任何一點上能做出更好的產品,用戶們就會蜂擁而至。作為對這一觀點的佐證,Google 從來不打廣告。他們就像一家經銷商,銷售那些自己也樂於使用的產品。

Google 超越的那些競爭者們如果將百萬美元花在提升軟體水平上,可能還會取得更好一些的成績。對於未來的創業者而言這是一個很好的警示,除非你處於一個產品沒有本質差異的市場上,例如香煙雪茄洗滌劑之類,不然,做一大堆廣告只說明你的業務正變得越來越差。而網路業務不應該會有什麼很類似的產品,那些約會網站猛打廣告,正說明他們快要完蛋了。

受環境所迫,我們公司的業務成長緩慢,但回頭看來卻是好事一件。每個創始人都充分掌握了公司的每項工作。除了寫軟體,我還必須做銷售和客戶服務的工作。銷售業務並不好做,我雖然一直在堅持,但明顯我沒有一個優秀的推銷員所需要的那種耐心和誠懇。我給潛在客戶提供的訊息是:你不在網路上做銷售實在太愚蠢了,如果你要在網路上做銷售,不用我們的軟體同樣是很愚蠢的。這些訊息都是正確的,但顯然不能讓客人感到愉快。

不過我很擅長做客戶服務的工作。想像一下,一個客服不僅對產品知無不詳,而且在產品存在 bug 的時候還會發自內心地道歉,並立刻在和你打電話的時間內修好它。客戶們簡直愛死我們了,當然我們也很愛他們。因為當你只能通過口耳相傳來發展的時候,你的第一批客戶一定是那些主動發掘到你的優點的聰明人。在創業的早期階段,沒有什麼比有頭腦的客戶更有價值的了。如果你傾聽他們的話,他們能告訴你們很多提升你們產品競爭力的方法。除了給你這些免費的建議,他們還正在付給你可愛的美金。

我們的公司在1996年正式啟動,到年底的時候我們有了大約70個客戶。鑑於當時是「快快搞大」的年代,我對我們公司的弱小很是擔憂。不過事實上我們的發展方向才是正確的,太快的做大會讓你的公司難以轉向。第一年是我們提升產品質量的好時機,到了年底的時候我們的產品質量已經遠遠超過競爭對手的想像了。而且因為每個公司裡的駭客們都已經有了充分的客戶交流體驗,我們對於網路營銷的理解遠超任何對手。

這些條件是我們創業成功的基石。沒有比真正理解你的生意更重要的事了。你可能以為任何做生意的人理所當然的應該理解自己的業務,其實不然。 Google 成功的秘訣可以簡單地歸納為,他們了解搜尋業務。當他們創業的時候我正在為 Yahoo 工作,而我知道 Yahoo 不明白搜尋這件事,因為有一次我嘗試告訴公司高層我們擁有更好的搜尋系統的必要性,而我從內線得到了這樣的回覆:我們 Yahoo 不要再只做一個「搜尋引擎」了,搜尋業務只是我們網路業務的一小部分,貢獻還達不到我們一個月的增長率。我們已經是一家「傳媒企業」,「入口網站」,或者其它什麼高級玩意,搜尋業務有沒有都無所謂,就跟臍帶一樣剪掉也沒關係。

確實,搜尋業務只是整個頁面中很小的一部分,但那是很重要的一部分,因為那是網路服務的起點。我想,Yahoo 現在學到這一點了。

絕大部分網路服務商不明白的事,Google 卻了然於心。第一條就是,就算廣告商付錢給你而用戶是免費的,你也必須把用戶放在廣告商之前。我最喜歡的一張保險槓貼紙上寫著,「如果群眾開始自主,那領導者只能跟隨。」引用到網路業務中,這句話可以改成「爭取到所有的用戶,廣告就會擠破你的門檻。」所以首先要為你的用戶設計好你的產品,然後才去考慮如何利用它賺錢。如果你不把用戶放在首位,那你的競爭對手將會有機可趁。

你必須了解用戶心理,才能創造出他們喜歡的產品。你的公司越大,這件事就越困難。所以我說「慢慢成長」,你花錢花得越慢,你就有越多的時間去研究客戶。

另一個節省開支的用意是形成一種勤儉的文化。這是 Yahoo 也很擅長的一件事。 Yahoo 的總裁 David Filo,卻對自己私底下的稱號「吝嗇鬼」很自豪。我們一到 Yahoo 就收到了他的 Email,他瀏覽了我們的工作目錄之後,詢問我們是否真的需要把那麼多個人資料存儲在公司昂貴的 RAID 硬碟裡。我對此印象深刻,Yahoo 作為一家市值十幾億的公司,仍然能夠注意硬碟中每一個字節的浪費。

當你從風投哪裡弄到幾百萬美元之後,你可能會感到自己已經挺有錢了。你要搞清楚這只是一種幻覺,那些有豐厚利潤的公司才是有錢的公司。資本並不代表利潤,那只是投資人希望你用來獲取利潤的道具。所以除了銀行里公司帳戶那幾百萬,你們基本上還是一個窮公司。

創業初期的公司形象,應該是一個剛畢業的大學生,而不是一家律所。以酷和廉價代替昂貴和震撼的視覺效果。我們可以從一家創業公司是否使用 Aeron chairs(某種按摩椅的知名品牌,譯註)來判斷他們是否明白這個道理。在網路泡沫時代,Aeron chairs 在創業者中很流行。尤其是當那些公司都使用同樣的型號的時候,場面就像一群用風投的錢玩家家酒的小朋友。我們公司使用的椅子連扶手都沒有,當年看上去有點寒酸,但回頭想想,這也是我們在不知情的情況下就作對的重要事情之一。

我們公司處於 Harvard Square(哈佛廣場,文化勝地,譯註)的一幢木製三層樓中。1970年之前這裡是一間公寓,浴室裡還有有爪足浴缸的存在(claw-footed bathtub,高級貨,小的沒見過也沒聽過,譯註)。這房子牆壁上用鋁箔填充來阻擋宇宙射線的裂縫,代表著它曾經有過某個思路很特別的主人。當某些大人物來訪問我們的辦公室的時候,我們對於這幢房子的水平確實深感汗顏。不過事實上這裡是一個很適合創業公司的地方,我們的角色不是那些平庸的制服組,而是雖然弱小,卻勇於開創突破的幼獸。這正是創業者該有的心態。

一幢老式公寓同時也是軟體開發的好場所。如果你嘗試一下,你會發現分割成立方體的空間很合適編寫軟體的狀態。有沒有發現駭客們在家裡的小空間比在辦公室里工作顯得輕鬆自在得多?那你為何不把辦公室弄得像家一樣呢。

當你選擇創業公司的地點時,不要僅僅挑選那些會讓你們看上去比較專業的地方。專業這個詞代表優秀的工作成果,而不是電梯和玻璃牆。我建議創業者們盡量避免駐紮在專業辦公樓,租一個公寓就好。創業的時候,你會經常想要索性住在辦公室裡,那何不就弄個可以住的辦公室呢。

除了更便宜且便於工作,公寓往往還比辦公樓位於更好的地段,在創業中這是很重要的。生產力的關鍵在於晚飯後的加班。這沒有電話鈴聲騷擾的幾個小時是工作出成果的最好時機。當你的員工成群結隊地處去吃飯,在餐桌上討論問題,然後回來解決它們的時候,你們的產品會發生了不起的進化。一旦你的公司進入那種所有人一下班就開個車回郊區的家裡吃晚飯的境界,某些特別重要的理念基本上就不復存在了。如果你一開始創業就進入這樣的階段,那你只能求神保佑了。

今天如果我要再次創業,我只會考慮以下三個地點。 on the Red Line near Central, Harvard, or Davis Squares (Kendall is too sterile); in Palo Alto on University or California Aves; and in Berkeley immediately north or south of campus. (地名,請恕我懶得翻譯,譯註)這些我所知僅有的有創業成功希望的地方。

節省開支最重要的方法就是僱傭盡量少的員工。我可能有點極端,但我還是覺得僱傭新員工是一個公司所能做的最爛的事。在創業階段,人工成本是巨大而令人最為討厭的經常性開支。僱傭更多的人往往意味著過度的發展,甚至必須搬到一些不適合軟體開發工作的地方。而最大的問題是,僱傭更多的人會讓你的工作效率降低:以前只要把頭伸進某個辦公室三言兩語解決的問題,現在要找齊八個人一起開個大會。所以你應該僱傭盡可能少的員工。

在網路泡沫時代很多創業公司採用了相反的方法,他們就想著盡快把自己做大,好像沒有相關頭銜的一個大部門你就沒法做任何事情似的。大公司才可以這樣做事情。不要雇傭人來填滿你未來的組織結構圖,僱傭新人的唯一理由是你有些想要做的工作沒人能夠完成。

既然僱傭不必要的員工又昂貴又沒有效率,為什麼幾乎每個公司都這麼干呢?我認為主要是因為人們喜歡有很多人為自己工作的感覺。這是一種劣根性,尤其體現在CEO身上。如果你曾經掌握一家公司,你會發現人們問的最多的問題是你有多少僱員,這是別人判斷你的身價的一種方式。不僅僅是一般交往中人們會問,那些寫新聞的也會注重這一點。而且他們對於上千人的公司會刮目相看,而10個人的就不屑一顧。

這太荒唐了,如果兩家有相同收益的公司,員工數量較少的那家明顯經營得更好。當別人問我我創業時有多少員工,我總是回答「20個」,而他們就會擺出那種明顯不以為然的表情。我曾經想過加上這麼一句「不過我們的主要競爭對手,那個有140個僱員的傢伙,一直被我們打得落花流水。要不然我們用這兩個數字間比較大的那個來申請貸款你看如何?」

考慮到辦公室空間,你的員工數量最好保持在看上去緊湊和真的擁擠之間。任何一個讀過大學的聰明人(nerds,類似於極客,本人認為用聰明人足以表達在這裡的意思,明顯作者喜歡新鮮的詞彙,譯註)都會明白這個道理。當你創業的時候,別忘了保持這個員工數量。

你有決心麼?Should You?

問自己以下問題。我應該創業嗎?我行嗎?值得冒這個險嗎?

絕大部分人比他們自己所一直以為的更適合創業這件事,這是我寫這篇文章的主要原因。世界上其實有比現在創業的人數更多10倍的潛在創業者,如果他們都進入市場,一切會變得更美好。

我現在才意識到,當時我的確已經是一個很適合創業的人,雖然這個想法曾經讓我感到恐懼。作為一個 LISP 流的駭客,我是被迫創業的,因為我原先打工的諮詢公司出了麻煩,而市場上又沒有多少使用 LISP 的公司。因為我實在不能容忍用另一種程式語言寫代碼(在1995年,所謂另一種語言就是 C++),我不的不考慮自己創立一家使用 LISP 寫程式的公司。

我知道這聽上去有點不可思議,但如果你也是一個 LISP 流的駭客你就會明白我的意思了。我在只有創業這一條路的時候才選擇開設自己的公司,僅僅因為這件事情本身在當時的我看來太過於困難了。有鑑於此,世上肯定還有很多適合創業的人卻因為被這件事困難的外表嚇阻而沒有這麼做。

那麼誰應該自己創業呢?一個23到38歲之間,想要一口氣解決財政問題而不是在打工的地方無聊地消磨時光的駭客。

我不能給出一個優秀的駭客的定義。在一家一流大學裡這個詞可能可以指計算機專業排名前50%的學員。但其實你不需要在大學裡學計算機就可以做一個駭客,比如我在大學裡學的是哲學。

在你還年輕的時候,想要搞明白自己是不是真正優秀的駭客是很困難的。幸運的是,創業的過程會自動地對你們的水平做篩選。技術人員創業的動力在於,或者應該在於以挑剔的眼光看待現存的某項技術,並且發現他們的各種缺點和解決的方法。同時這也是一個優秀駭客所應該具有的特徵。

我把創業的下限定於23歲是因為在創業之前,你需要自己看一下別人如何經營他們的公司,而不是因為你的頭腦如何如何不成熟。你的學習對象並不一定要選擇創業公司。我用了一年時間為一家軟體公司工作以償還我的助學貸款,而這真是我成人後最糟糕的一年。不過雖然當時還沒意識到,我確實在那裡學到了軟體生意中一些很重要的知識。某種意義上來說,那家公司完全是反面典型:沒有會議;沒有多人掌握的核心代碼;沒有專門負責銷售和運營的人員;不做高端產品;不讓人寫太長的代碼;不理會售後人員對於程式 bug 的意見;不盡最大努力就放棄;不從客戶那裡吸取教訓;不把辦公室從 Cambridge 搬到 Route128,等等等等。不過反面教材和正面教材一樣有效,甚至更有效。因為靈光一現的創意是很難複製的,但是避免錯誤卻總是可能的。

另一個23歲之前很難創業的理由,是人們不會把太年輕的你當一回事。風投不會相信你的能力,他們只把你當成一個騙取投資的小丑。客戶們擔心你的信譽,害怕你會突然撒手不管。正常情況下,就連你自己在某些方面都會懷疑自己。僱傭一個比你年長的人是很尷尬的,而21歲就當老闆的你可能只想選擇21歲以下的傢伙,這樣當然會更難發現人才。

有些猛人樂於在18歲就開始創業。當比爾蓋茲和保羅艾倫一起創辦微軟的時候,他才19歲。 (Paul是22歲,所以這件事情可能不是我們所以為的那樣特別。)如果你覺得,無論別人說什麼,你都必須立刻開始創業,那就嘗試去做吧。

另一頭,我選擇38歲作為創業的底線,是有很多理由的。首先是因為我覺得自己做老闆所需要的體力巨大,很難想像一個將近40的人還能支持住。那時候我能夠堅持每天工作到凌晨兩三點,而現在我很懷疑自己的體力能不能做到。

另一方面,創業是件冒險的事情。如果你嘗試去做,結果在26歲的時候破產了,那還好,許多創業者大約26歲時都破產過。不過38歲的時候,你大概就很難承受這種危險了——尤其是為了你的孩子考慮,如果你有的話。

最後一個問題可能相當沉重。你確定你真的想要自己創業麼?從經濟角度來考慮,你的職業生涯可能從此走到一條獨木橋上。你不再有安穩地工作40年的權力了,取而代之的可能是像地獄一樣艱苦的四年。甚至你還可能破產——這件事倒是不需要四年那麼久。

在創業的時候,你可能幾乎沒有時間做工作以外的事情。因為即使在你休息的時候,你的競爭者們也在前進。我唯一​​的娛樂活動是跑步,因為這是我保持健康的唯一方法,另加上15分鐘的睡前閱讀。 3年中我只有兩個月的時候有一個女朋友,而每兩星期我去一次二手書店或者去朋友家吃一次晚飯,每星期回父母那裡一次。其它時間,全都在工作上了。

鑑於我的合作夥伴都是我的好朋友,工作還算是有趣。在10%的時間裡它甚至相當讓人喜愛。對於另90%的時間,我能說的只是,事後回頭看看它們,還挺有意思的。比如 Cambridge 斷電的6小時,還有我們災難性的在辦公室裡使用汽油發電機的嘗試,不過我可不想再經歷一次。

我並不認為創業的過程會比你的打工生涯發生更多的噁心事件。其實我想總數還要少一點,但是因為它們都擠在一段短短的時間內,所以看上去特別多。所以說,創業給你的最大回報就是時間。如果你在考慮開始做,首先想想你對自由的時間的感覺。如果你是那種不願意勤懇工作40年,而是希望一次性地解決經濟問題的人,那你應該選擇創業。

很多人需要在創業和學業之間做出選擇。大學生正處於合適的年紀,並且也正是軟體業合適的創業人選。你可能會擔心開公司會打亂你的學習計劃而失去進一步深造的機會。不過在學校裡就可以創業,在創業初期邊讀書邊搞公司其實是很簡單的。我們的三個創始人中有兩個全天在學校裡,並且都拿到了文憑。幾乎沒有什麼比一個延畢的學生更有衝勁的人了。

如果因為創業你必須離開學校,好歹這種痛苦不會持續太長時間。如果創業是失敗的,一般它都會在你失去回到學校的機會之前就結束。如果它成功了,你就不再留戀無聊的助教生涯了。

如果你真的想創業,儘管去做吧。開公司並不是什麼難事,你不需要理解什麼「做生意的奧秘」之類的玩意。創造一些人們會喜歡使用的東西,然後儘量節省開支保證有錢賺,僅此而已。不是很簡單麼?